Verkostotyön perusta

Verkostotyön onnistumisen elementtejä on kymmeniä, ellei satoja (ks. yhteenveto esimerkiksi Brass ym. 2004; Hibbert ym. 2008). Onnistumisen avaimet on kuitenkin tiivistettävissä muutamaan keskeiseen tekijään: tunteminen, luottamus ja sitoutuminen, joiden syveneminen lisää tiedon avoimuutta ja yhteisen oppimisen tehokkuutta (Järvensivu ja Möller 2010; Järvensivu ym. 2012).

Verkoston_toimivuuden_avaintekijät

Tunteminen

Verkostotyö on organisoitumista jonkin toiminnan tai tavoitteen (oppiminen, kehittäminen tms.) ympärille. Verkoston vähäinenkin organisoituminen edellyttää, että toimijat tuntevat toisensa edes jollain tasolla. Kääntäen: mikäli toimijat eivät tunne toisiaan, ei verkostokytköksiä käytännössä ole olemassa eikä näin ollen ole verkostoakaan.

Yhteinen toiminta ja tiedonvälitys verkostossa tehostuvat merkittävästi, kun toimijat tuntevat toistensa tarpeet ja tarjonnan:

  • Toisten tarpeiden tunteminen on välttämätöntä, jotta toimijat pystyvät tehokkaasti tarjoamaan omaa apuaan ja osaamistaan tarvitsijoiden hyödyksi.
  • Samasta syystä toisten tarjonnan (osaaminen, resurssit, jne.) tunteminen on hyödyllistä, jotta toimijat pystyvät tehokkaasti pyytämään apua omiin tarpeisiinsa ja tietävät, mihin verkosto kokonaisuutena kykenee (ja mihin se ei kykene).

Myös tiedonvälitys verkostossa helpottuu – tai oikeastaan tulee vasta sitten kunnolla mahdolliseksi – kun toimijat tietävät mitä tietoa verkostossa tarvitaan ja mitä tietoa verkoston toimijoilla on tarjottavanaan.

Luottamus

Luottamus on uskomus, tunnetila tai kokemusperäinen tieto siitä, että toinen osapuoli on luotettava. Luotettavuus voi perustua esimerkiksi siihen, että toinen on luonteenpiirteiltään hyväntahtoinen ja eettinen, ei käytä muita hyväkseen sopimattomilla tavoilla, pitää lupauksensa sekä omaa sellaiset resurssit ja osaamisen, että pystyy luotettavasti pitämään antamansa lupaukset.

Luottamus mahdollistaa verkostoissa sujuvan yhteistoiminnan ja tehokkaan tiedonvaihdon. Kun luottamus on kunnossa, toimijat uskaltavat tehdä sitoumuksia yhteistyöhön ilman pelkoa siitä, että toiset osapuolet rikkovat tehtyjä sitoumuksia muiden vahingoksi. Kun luottamus on kunnossa, toimijat uskaltavat myös jakaa tietoa verkostossa vapaammin. Verkostossa uskalletaan tällöin kertoa arkaluontoisistakin asioista ilman pelkoa joutumisesta hyväksikäytetyksi. Samoin verkostossa uskalletaan jakaa yksityiskohtaistakin tietoa omasta osaamisesta, resursseista, tuotteista, palveluista jne. ilman pelkoa siitä, että toiset varastavat näitä tietoja opportunistisesti omaksi hyödykseen.

Luottamuksen menettäminen voi joskus tapahtua nopeammin ja se voi olla pysyvämpää kuin luottamuksen rakentaminen. Luottamuksen rakentaminen on helpompaa silloin kun asiat ovat hyvin eli ennen kuin kohdataan vaikeuksia; vaikeuksien keskellä luottamuksen rakentamisen edellytyksen ovat heikommat. Luottamuksen rakentamiseen kannattaa panostaa siis etupainotteisesti (toimimalla tietoisesti luottamusta lisäävillä tavoilla ja myös harjoittelemalla luottamuksen rakentamista yhdessä). Luottamusta testaaviin vaikeuksiin kannattaa varautua etukäteen (esimerkiksi sopimalla etukäteen tavoista, joilla yllättävissäkin vaikeissa tilanteissa tullaan toimimaan) ja luottamuksen menettämistä kannattaa pyrkiä välttämään kaikissa tilanteissa (esimerkiksi laatimalla yhteisesti lista sellaisista toimintatavoista, joihin verkostossa ei pidä ryhtyä missään tilanteissa ja niin, että jokainen sitoutuu noudattamaan tätä listaa proaktiivisesti).

Jatkuvat luottamuksen osoitukset herättävät positiivisen luottamuksen kierteen. Epäluottamuksen osoitukset puolestaan herättävät luottamuksen rapautumisen kierteen. Luottamus ruokkii luottamusta ja epäluottamus ruokkii epäluottamusta.

Sitoutuminen

Sitoutuminen on käytännössä lupausten antamista ja näiden lupausten pitämistä. Sitoutumiseen liittyy kolme keskeistä ulottuvuutta: 1) sisäinen, tunneperäinen motivaatio eli toimijan halukkuus sitoutua, 2) toiminnallinen toteutuskyky sekä 3) rakenteelliset eli toimijasta riippumattomat tekijät, jotka vaikuttavat sitoutumiseen.

Sisäinen motivaatio (ks. esim. Deci ja Ryan 2012) rakentuu toimijan autonomiasta (esimerkiksi mahdollisuudesta päättää itse ja valita itse omat toimintatapansa), kyvykkyyden tunteesta (esimerkiksi siitä, kokeeko toimija pystyvänsä niihin tehtäviin, joihin on lupautunut ja myös siitä, onko toimija päässyt omasta mielestään riittävän vaativiin tehtäviin) ja kytkeytyneisyydestä toisiin (esimerkiksi siitä, kokeeko toimija olevansa kokemuksineen yksin vai voiko hän jakaa kokemuksiaan toisten toimijoiden kanssa).

Toiminnallinen toteutuskyky liittyy osaltaan sisäisen motivaation sisältämään kyvykkyyden tunteeseen, mutta on tunnetilaa konkreettisempi ulottuvuus. Toimijalla saattaa olla tunne siitä, että haluaa ja kykenee toimimaan, mutta onko tälle tunteelle kykeneväisyydestä aina katetta? Onko toimijalla riittävät resurssit ja kyvykkyys myös objektiivisesti tarkasteltuna? Vastaus näihin kysymyksiin voi olla ”ei” siitä huolimatta, että toimijan halu ja oma tunne kyvykkyydestä on kunnossa. Siksi sitoutumisen rakentaminen verkostossa edellyttää myös konkreettista toimintakyvyn tarkastelua ja kehittämistä.

Rakenteelliset sitoutumisen tekijät ovat toimijoiden omista omista ominaisuuksista, valinnoista ja toiminnasta riippumattomia toiminnan mahdollistajia tai estäjiä. Tällaisia tekijöitä voivat olla esimerkiksi hierarkkiset rakenteet, byrokratia, rahoitus, historialliset kehityspolut ja erilaiset tilannetekijät – näistä kaikista voi olla hyötyä ja haittaa sitoutumiselle.

Edellä mainitut tekijät linkittyvät toisiinsa. Esimerkiksi toiminnallisten kykyjen puute voi vaikuttaa negatiivisesti kyvykkyyden tunteeseen ja toisaalta kyvykkyyden tunne voi kannustaa toiminnallisten kykyjen hankkimiseen. Rakenteelliset tekijät voivat puolestaan estää tai tukea toimijan autonomiaa ja toimija voi myös käyttää autonomiaansa saadakseen aikaan muutoksia rakenteissa (ainakin pitkällä aikavälillä).

Tuntemisen, luottamuksen ja sitoutumisen hyvä kehä

Tunteminen, luottamus ja sitoutuminen vaikuttavat toinen toisiinsa ja parhaimmillaan verkostossa niistä muodostuu hyvä kehä. Tutkimukset eivät kerro selvästi siitä, onko joku näistä tekijöistä ensisijainen. Todennäköisempää on, että tunteminen, luottamus ja sitoutuminen vaikuttavat kaikki toisiinsa monimutkaisin tavoin:

  • Tuntemisen, luottamuksen ja sitoutumisen hyvä kehä voi lähteä liikkeelle esimerkiksi tuntemisen kautta. Kootaan verkosto koolle, opitaan ensin tuntemaan toiset osapuolet, ja kun on tutustuttu riittävästi vaikkapa toisten osapuolten osaamiseen, toisten mahdollisesti vahva osaamispohja voi lisätä luottamuksen tunnetta sekä halua sitoutua yhteistyöhön.
  • Toisaalta hyvä kehä voi lähteä liikkeelle myös luottamuksen tunteesta. Tapaat jonkin uuden henkilön ensimmäistä kertaa, katsot tätä silmiin ja ajattelet: ”en tunne tätä henkilöä vielä, mutta silti päätän nyt luottaa häneen ja hänen osaamiseensa – sovitaanpa joku kiva juttu yhdessä, niin tutustutaan siinä sitten paremmin.” Luottamuksen tunne herättää sitoutumisen, ja sitoutuminen yhteiseen projektiin herättää tuntemisen.
  • Hyvä kehä voi lähteä liikkeelle myös sitoutumisesta johonkin pieneen tai isompaan yhteisprojektiin ilman sen kummempaa keskinäistä tuntemista tai sen syvempää luottamusta. Aloitetaan projekti yhdessä ja opitaan projektin myötä tuntemaan ja luottamaan.

Tämä hyvä kehä voi myös rapautua. Esimerkiksi aiemmin hyväänkin keskinäiseen tuntemiseen, luottamukseen ja sitoutumiseen perustunut yhteistyö voi hiipua, jos jokin näistä elementeistä alkaa rapautua. Esimerkiksi jonkun toimijan tilanne saattavat muuttua siten, että rakenteet alkavat estää aiemmin tehtyjen lupausten pitämistä, minkä seurauksena sitoutuminen käytännössä hiipuu ja keskinäinen luottamuskin voi alkaa rapautua petettyjen lupausten myötä.

Hyvässä verkostossa tieto liikkuu avoimesti ja opitaan yhdessä

Tunteminen, luottamus ja sitoutuminen vahvistavat tiedon liikkeelle saamista ja hyötykäyttöä. Kun tunnemme verkoston toimijat ja erityisesti heidän tarpeensa/odotuksensa ja tarjottavansa/osaamisensa, tiedämme mitä tietoa verkostossa on ja tulisi laittaa liikkeelle sekä hyötykäyttöön. Kun luotamme verkoston muihin toimijoihin, tietoa ei pantata epäluottamuksesta johtuen vaan tieto saadaan avoimesti liikkeelle. Kun sitoudumme, teemme ja pidämme lupauksia tiedon liikuttamiseksi, kehittämiseksi ja hyödyntämiseksi. Tieto ei siis liiku itsestään, vaikka tietäisimmekin mitä tietoa tulisi liikuttaa ja luottaisimme tiedon antajiin sekä vastaanottajiin. Tietoa liikutetaan!

Tiedon liikuttamisen ja hyödyntämisen tueksi tarvitaan työkaluja, joista keskeisimmät ovat dialogisuus (ihmisten yhteinen kyky kuunnella ja puhua keskenään sekä käydä oppimista syventävää keskustelua keskenään) sekä erilaiset tiedonvälitystä ja koordinointia edistävät tietoalustat ja niiden hyödyntäminen.

Hyvin toimiva verkosto löytää päämääränsä ja innostuu sen tavoittelusta

Yhteisten päämäärien kerrotaan usein olevan edellytys hyvälle verkostotyölle. Tutkijana haastaisin tämän käsityksen kysymällä: ovatko yhteistyön haasteet todella suurimmat sellaisissa tilanteissa, joissa yhteiset päämäärät ovat edellytys yhteistyölle? Vai olisiko niin, että yhteistyötä tulisi edistää nimenomaan sellaisissa tilanteissa, joissa yhteisiä päämääriä ei syystä tai toisesta tunnu löytyvän? Monet nyky-yhteiskunnan haastavimmista ongelmista liittyvät nimittäin sellaisiin ’ilkeisiin ongelmiin’, jotka johtuvat toimijoiden (näennäisistä) intressiristiriidoista ja eri toimijajoukkojen keskenään risteävistä mutta jännitteisistä päämääristä.

Haastavissa tilanteissa toimijoiden tulisi kyetä kytkeytymään toisiinsa huolimatta siitä, tai ehkä juuri siksi, että yhteisiä päämääriä ei tunnu helposti löytyvän. Voidaankin todeta, että yhteiset päämäärät eivät välttämättä ole edellytys yhteistyölle, vaan osaltaan yhteistyön tulos. Yhteisten päämäärien löytäminen tilanteessa, jossa päämäärät eivät ole ennakolta yhteiset, edellyttää toisiin tutustumista aiempaa syvällisemmin (”Mitä oikeasti tarvitset?”), luottamuksen syventämistä (”Uskallanko kertoa sinulle, mitä minä oikeasti tarvitsen?”) sekä sitoutumista tarvittaessa sellaisiinkin päämääriin, jotka löydetään vasta yhteistyön tuloksena ja voivat näin ollen poiketa niistä päämääristä, joita toimijoilla oli ennen yhteistyön aloittamista.

Kun yhteiset päämäärät on löydetty, tarvitaan kehittämisprosesseja, joiden avulla päämääriä kohti edetään tehokkaasti ja innostavasti. Tarvitaan ainakin kykyä organisoida projekteja (esimerkiksi sellaisia taitoja ja toimintatapoja, joilla projekti pilkotaan loogisiin osakokonaisuuksiin ja joilla verkoston toimijoita sitoutetaan ja tuetaan osakokonaisuuksien läpiviemisessä). Lisäksi tarvitaan asennetta ja toimintatapoja, joilla pysytään kiinni konkreettisessa tekemisessä ja päivittäisessä etenemisessä, mikä tukee toimijoiden innostusta ja motivaatiota jatkaa toimintaa.

Hyvin toimiva verkosto pitää itsensä aktiivisesti avoimena

Siinä vaiheessa, kun verkosto (parhaimmillaan) on löytänyt päämääränsä, on alkanut luoda ja hyödyntää uutta tietoa yhdessä ja tehokkaasti ja etenee kohti päämääriään tehokkaasti ja yhdessä innostuen, on todennäköistä, että myös muut toimijat innostuvat verkostosta ja sen toiminnasta. Toimiva verkosto toimii tällä tavoin (parhaimmillaan) ikään kuin ”resurssimagneettina”, joka houkuttelee uusia jäseniä ja uutta tieto mukaan.

Verkoston avoimuuden ylläpitäminen ja jatkuva uusien toimijoiden ottaminen mukaan toimintaan ei kuitenkaan tapahdu itsestään. Uusiin toimijoihin tutustuminen sekä luottamuksen ja sitoutumisen ylläpitäminen yhä laajenevassa joukossa vaatii aikaa ja resursseja. Uudet toimijat on perehdytettävä, tutustumiselle on järjestettävä aikaa, luottamuksen syventämiselle on raivattava tilaa, ja niin edelleen. Verkoston ”vanhojen” jäsenten kannalta tämä voi olla raskasta ja epämotivoivaa. Vanhoihin asioihin palaaminen – asioiden kertaaminen ja yhteisymmärryksen rakentaminen yhä uudestaan – on helposti turhauttavaa. Innostus voi vähentyä, jos tunne konkreettisesta etenemisestä häilyy verkostotyön monimutkaistuessa ja jos oma rooli verkostossa hämärtyy toimijajoukon kasvaessa. Yhteydenpito ”vanhoihin hyviin kavereihin” voi vähentyä, kun oma ja muidenkin aika kuluu uusiin toimijoihin tutustumiseen, ja tämä voi vähentää osallistumisinnokkuutta. Nämä ovat kasvavien organisaatioiden, myös kasvavien verkostomaisten organisaatioiden, tavallisia kasvukipuja.

Verkoston tehokkuus joustavuudessa ja oppimisessa perustuu kuitenkin siihen, että se on avoin uusille toimijoille ja näiden mukanaan tuomalle uudelle tiedolle ja osaamiselle. Jos verkoston toimijajoukon uusiutuminen nimittäin pysähtyy, verkosto alkaa ajan myötä lähes väistämättä jäykistyä. Toimintatavoista ja rooleista, jotka aiemmin olivat toimijoille uusia ja innostavia, tulee väistämättä vähitellen rutiinia ja arkipäivää. Oppiminen hidastuu, joustavuus kärsii. Harva toimijajoukko kykenee uudistumaan jatkuvasti sisäisesti, joten uudistumiseen tarvitaan syötteitä ulkopuolelta. Uusia toimijoita tarvitaan mukaan tuomaan verkoston dynamiikkaa, joka muuttaa toimintatapoja ja rooleja sekä mahdollistaa jatkuvan uuden oppimisen.

Kirjoittaja: KTT Timo Järvensivu, verkostotyön tutkija, nommoC seugolaiD osk

Lähteitä:

  • Brass, D. J., Galaskiewicz, J., Greve, H. R., & Tsai, W. (2004). Taking stock of networks and organizations: A multilevel perspective. Academy of Management Journal, 47, 795-817.
  • Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2012). Motivation, personality, and development within embedded social contexts: An overview of self-determination theory. In R. M. Ryan (Ed.), Oxford handbook of human motivation (pp. 85-107). Oxford, UK: Oxford University Press.
  • Hibbert, P., Huxham, C., & Ring, P.S. (2008). Managing Inter-organizational Relations. In S. Cropper, M. Ebers, M., C. Huxham & P.S. Ring (Eds.), The Handbook of Inter-organizational Relations (pp. 391-416). Oxford: Oxford University Press.
  • Järvensivu, T., & Möller, K. (2009). Metatheory of Network Management: A Contingency Approach. Industrial Marketing Management, 38(6), 654-661.
  • Järvensivu T., Nykänen K., Rajala R. (2012): A holistic model of innovation network management: Action research in elderly health care. Teoksessa: Melkas H ja Harmaakorpi V, Practice-based innovation: Insights, applications and policy implications. Springer, Berlin.